مقاله در مورد رابطه برنامه ریزی وتصمیم گیری با word دارای 42 صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است
فایل ورد مقاله در مورد رابطه برنامه ریزی وتصمیم گیری با word کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه و مراکز دولتی می باشد.
این پروژه توسط مرکز مرکز پروژه های دانشجویی آماده و تنظیم شده است
توجه : در صورت مشاهده بهم ریختگی احتمالی در متون زیر ،دلیل ان کپی کردن این مطالب از داخل فایل ورد می باشد و در فایل اصلی مقاله در مورد رابطه برنامه ریزی وتصمیم گیری با word،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد
بخشی از متن مقاله در مورد رابطه برنامه ریزی وتصمیم گیری با word :
رابطه برنامه ریزی وتصمیم گیری
یکی ازنقشهای مهم مدیران نقش تصمیم گیری است شایدبتوان تصمیم گیری ومدیریت رامترادف دانست.امادروظیفه خطیربرنامه ریزی،مدیران بیشترازسایروظایف به امرتصمیم گیری می پردازند.به عبارت دیگربرنامه هاوراهبردهاهمان تصمیمات اتخاذ شده به منظورتحقق هرف های سازمانی هستند.تصمیم گیری اصولاَ به معنای انتخاب یک راه حل ازمیان ازانواع راه حلهاست.به عبارت
دیگرتصمیم گیری دربرگیرنده پذیرفتن یک فکروراه حل است.این مهم درهرمرحله ازبرنامه ریزی ضروری است.به همین علت تصمیم گیری دارای ارتباط تنگاتنگی بابرنامه ریزی دارد.بنابراین برنامه ریزی فرایند تصمیمگیری درخصوص این است که چه چیزی بایدانجام گیردوچگونه ؟
قبل از اینکه عملی صورت گیرد .ارزش ها و متونی که از طریق تحقیق و تجربه به دست آمده اند و می توانند در مراحل مختلف فرآیند تصمیم گیری مورد استفاده گیرند .
عبارتند از 1-تفکر اخلاق 2- تحقیق در عملیات 3- استراتژیها و مفاهیم زیر بنایی .
برنامه های عملیاتی :
اصولاً برنامه ریزی عملیاتی در سطوح میانی و پایه سازمان انجام می گیرد .
تاکید برنامه ریزی عملیاتی بر کارآیی و بازدهی است .
در برنامه ریزی عملیاتی بیشتر بر منافع فعلی سازمان تاکید می شود .
در برنامه ریزی عملیاتی ساختار سازمانی و شرایط نسبتاً ثابت در نظر گرفته می شود .
در برنامه ریزی عملیاتی روشها کار غالباً تجربه شده و متکی به دستاوردها ی گذشته است .
برنامه های عملیاتی
برنامه هایی که درپی تعیین چگونگی تحقق اهداف کلی است.برنامه ریزی به منظور تحقق اهداف کلی سازمان دربخش ها وواحدهای مختلف،برنامه ریزی عملیاتی است.
توالی برنامه ریزی عملیاتی عبارت است از:
الف)تهیه برنامه کوتاه مدت(تعیین بودجه وزمانبندی)
ب)تعیین معیارهای عملکرد وموقعیت،کمیت،کیفیت وهزینه
ج)بازبینی وتعیین مواردانحراف
د)تهیه برنامه جدید.
برنامه های عملیاتی:
برنامه هایی هستندکه جزئیات چگونگی اجرای برنامه های استراتژیک راارائه می کنندوبه عبارت دیگربرنامه های اجرائی عبارتندازتصمیمهای کوتاه مدت که برای بهترین استفاده ازمنابع موجود باتوجه به تحولات محیط اتخاذ می گردند.
برنامه های عملیاتی خودبه دودسته تقسیم می شوند.
الف)برنامه های یکباری: این گونه برنامه هابرای کسب اهداف خاص طرح ریزی می شودوپس ازبه اجرادرآمدن ازمیان می رود.
ب)برنامه های همیشگی :این برنامه ها روشهای استانداردی برای اداره وضعیت جاری ووضعیتهای قابل پیش بینی می باشند.
((روش حل مساله))
روش غیررسمی حل مساله:
اگرمدیربامساله ای روبروشودکه مهم ومشکل وخودبخودحل نشود،بلکه لازم باشدتااوبرای حل آن تصمیم بگیردمی گوئیم که مدیردروضعیت حل مساله قراردارد.
بسیاری ازمدیران به طورغیررسمی برروشهای حل مساله متکی هستندازجمله:
1-مدیربرروش سنتی متکی است وبه همان شکل که دروضعیتهای مشابه درگذش
ته تصمیم گیری شده است عمل می کند
2-مدیرباتوسل به اخیارات خودوبراساس پیشنهادهای یک کارشناس یامدیررده بالاترتصمیم می گیرد
3-مدیرممکن است ازچیزی که فلاسفه آن رابرهان ماقبل تجربه می نامندبهره ببردفرض ایشان براین است که((پاسخ صحیح هرمساله منطقی ترین یاروشنترین راه حل آن است))
این سه روش گرچه دربعضی ازمواردمفیداست درموارددیگری نیز ممکن است مدیررابه اخذ تصمیم غلط هدایت کند.برای مثال شرکتی باشکل مرغوب نبودن محصول مواجه می شودوبیشترقطعات ساخته شده،به خاطرنقص برگشت داده می شد.تصمیم روشن مدیریت این بودکه کنترل کیفی شدیدتری اعمال شود،ولی این تصمیم مساله راحل نکرد.تحقیقات بیشترروشن ساخت که علت آ« خرابی سیستم تهویه است که موجب خستگی بیش ازحدکارکنان وعواقب ناشی ازآن می
شود.دراین قضیه واضحترین جواب مساله صحیح ترین جواب نبوده است.هیچ روشی درتصمیم گیری نمی تواند تضمین کندکه مدیرهمیشه باتکیه برآن می تواند تصمیم درستی بگیرد.به هرحال مدیرانی که روش منظم،مدبرانه ومنطقی تری نسبت به سایرین به کاربرند احتمال داردکه به جواب بهتری برسند.
فراینداساسی تصمیم گیری منطقی برای حل مساله شبیه فرایندرسمی برنامه ریزی استراتژیک است که راه حل تشخیص وتعریف مساله ،جمع آوری وتحلیل واقعیات مربوط به مساله،یافتن
وساختن راه حلهای بدیل ارزیابی وانتخاب بهترین راه حل وبه اجرادرآوردن آن راشامل می شود.گرچه مساله وبرنامه ریزی استراتیک کاملاَمتفاوت هستنداماهردوروش منطقی رادنبال می کنند.
فرایندمنطقی حل مساله
1-شناسایی وضعیت 2-ایجادبدیل 3-اجراوپی گیری 4-ارزیابی وانتخاب
تعریف مساله جستجوی بدیلهای خلاق بدیلهای گوناگون ارزیابی برای به اجرادرآوردن
تشخیص ا هداف ارزیابی نبایددراین بهترین بدیل تصمیم برنامه ریزی شود
تصمیم مرحله انجام شود انتخاب شود هدایت فعالیتهاضمن اجرا
انجام اصلاحات ضروری
گامهای عده ای که دربرنامه ریزی بایدبرداشت(تکنیک های برنامه ریزی)
مرحله اول:آگاهی ازفرصتها(مسائل ونیازها)
مرحله دوم: تعیین اهداف کوتاه مدت
مرحله سوم:کسب اطلاعات کامل درباره فعالیت های موردنظر
مرحله چهارم:دسته بندی وتحلیل اطلاعات
مرحله پنجم:تعیین فرضیه هاوشناخت موانع
مرحله ششم: تعیین بدیلها
مرحله هفتم:ارزیابی بدیلهای گوناگون
مرحله هشتم: انتخاب بدیل
مرحله نهم:تدوین برنامه های فرعی(پشتیبانی)
مرحله دهم:تنظیم تفصیلی توالی فعالیت ها وجدول زمانبندی
مرحله یازدهم:بیان برنامه هابه کمک ارقام بوسیله متخصصین
مرحله دوازدهم:پیگیری پیشرفت کار
برنامه ریزی ازمهمترین وظایف مدیریت است.برنامه ریزی نه تنها بردیگروظایف مدیریت مهم است، بلکه بابرنامه ریزی صحیح چارچوب اجرای وظایف دیگربرای سازماندهی رهبری ونظارت نیزمشخص می شودوبدون شرح آن اجرای منطقی دیگروظایف امکانپذیر نیست،زیرامدیریت چگونه می تواند بدون داشتن طرحی درذهن خود،سازمان موثرراسازماندهی کندوچگونه می تواندبدون وجودیک ساختارسازمانی معین
کارکنان موردذنیازرامشخص کند؟
چگونه می تواندسبک رهبری موثرراپیش گیردوقتی ازکم وکیف نیروی انسانی سازمان آگاهی لا
زم نداردوسرانجام چگونه می تواندبرفعالیتهای برنامه نظارت کند؟
به عبارت دیگرتدوین برنامه کلی برای فعالیتهای یک سازمان،نوع سازمان مشخص می گرددنیروی انسانی موردنیازتعیین می شودوهمچنین موثرترین شیوه رهبری وهدایت افرادبه کارگرفته می شود.
سازماندهی:
نوع ساختار
نیروی انسانی موردنیاز
شناسایی وظایف
اتخاذ شیوه رهبری مناسب
باتوجه
نظارت برفعالیتها،طرح ها
وافرادسازمان
رابطه برنامه ریزی و پیش بینی :
دلالت داشتن برنامه ریزی بر آینده باعث می شود که پیش بینی یکی از ارکان بسیار مهم فرآیند مذکور باشد . عمل سازمانی و فردی پیش بینی آینده است .
همچناکه بعد از زمان دورتر می گردد . ، پیش ذهنی تر می شود و از دقت آن کاسته می شود
نقش پیش بینی این است که آینده را از حالت عدم اطمینان به سوی اطمینان نسبی سوق می دهد .
عدم اطمینان یا نا مطمئنی عبارت است از شکاف بین آنچه که می دانیم و آنچه که برای اتخاذ تصمیم صحیح باید بدانیم .
تلاش برای پیش بینی در مورد شرایط محیطی زمینه های فن آوری – اجتماعی و اقتصادی و سیاسی – بازار و نیروی انسانی . باعث می شود که مدیر از دام ها یی که ممکن است برای او و سازمانش مخرب باشد . وآگاهی یابد و اقدامات لازم را انجام دهد .
پیش بینی و برنامهد ریزی بلند مدت باعث می گردد که عدم اطمینان محیط کاهش یابد و در عین حال فرصت ها و موفقیت های کاری شناسایی شود .
سازمان :
سازمان ها یعنی شرکت ها ، وزارتخانه ها – مدارس – کارخانه ها – ارتش ها – دانشگاه ها – بیمارستان –جامعه امروزی را تشکیل می دهند .
کودکان در سازمانها یی به نام زایشگاه بدنیا می آیند،بیشترسالهای رشدوپرورش
فردرادرسازمانهایی به نام مدرسه می گذرانندوپس ازآن درسازمانهایی دولتی-صنعتی-تجاری یاآموزشی مشغول کارمی شوندودرنهایت درسازمانها سپری می شود
تعریف سازمان:
سازمان عبارت است ازیک ماهیت اجتماعی-دارای هدف وساختار ومرزقابل تشخیص.
دراین تعریف چهارعنصرکلیدی به شرح زیربرای سازمان برشمرده شده است.
1-ماهیت اجتماعی
سازمان ازافرادوگروه ها تشکیل شده است.افرادسازمان به منظورانجام وظایف اساسی سازمان بایکدیگردرتعامل هستند.پس عنصراصلی هرسازمان نیروی انسانی آن است.
2-سازمان هاهدفمندهستند
سازمان هاآگاهانه باطرح ونقشه قبلی به وجودمی آیندوبرای دسیابی به هدف یااهداف ایجادمی گردند.تمام اعضای سازمان ونظام های سازمانی درجهت دستیابی به اهداف سازمانی فعالیت می کنند.
3-سازمانهادارای ساختاری مناسب هستند:
به منظورانجام فعالیت ها وتحقق اهداف،هرسازمان به واحدهاوبخش هاتقسیم می شودتاازطریق سازماندهی مناسب بین واحدهاوگروهها،هماهنگی لازم ایجادگردد.
4-مرزقابل تشخیص:
مرز،عناصرداخلی وعناصربیرونی رامشخص مس کند.اعضای سازمانهامشخص هستندوازمحیط خودوسایرسازمانهاقابل تشخیص می باشند.
نقش سازمان درعنصرکنونی:
سازمانهای گوناگون انواع خدمات وتولیدات موردنیازجامعه راتولیدوفراهم می کنند هرسازمان باانجام دادن وظایف مختلف،هدف های متفاوتی رابرای جامعه ومردم آن محقق می سازد.
مطالعه سازمانها،مدیران راقادرمی سازدکه بتوانندشرایط درونی سازمانی وبرون سازمانی موقعیتشان راشناسایی وتجزیه وتحلیل کنندوباتوجه به تغییرات وتحولات محیطی،بامدیریت صحیح،راهبردهای مناسب رابرایبقاوتوسعه سازمان انتخاب کرده وموجبات توسعه وپیشرفت کشوررافراهم کنند.
سازمانهای غیررسمی ورسمی:
سازمان یاگروه رسمی:
افرادبه این منظوردرسازمان ها گردهم می آیندتاامروفعالیتهایی راکه به تنهایی ازعهده انجام آنهابرمی آیندباکمک همدیگربه پیش برند.سازمان رسمی وسیله انجام فعالیت هابه شمارمی آید.سازمان رسمی براساس اهداف ووظایف اصلی سازمان وتوانایی ها ومهارت موردنیازبه منظورانجم وظایف طراحی می گردد.سازمان رسمی درنمودارسازمان نشان داده می شود.نمودارسازمانی ارتباطات تعیین شده بین سطوح سازمانی ووظایف اساسی رانشان می دهد.ازطریق سازمان رسمی،ارتباطات بین افرادوسلسه مراتب سازمانی،حیطه نظارت وجریان گزارش دهی رسمی مشخص می گردد.بنابراین سازمان رسمی توسط ساختارواهداف وروابط توصیف شده ازسوی مدیریت مشخص می شود.
سازمان یاگروه غیررسمی:
سازمان غیررسمی نتیجه فرایندگردآوری افرادبه دورهم دریک سازمان رسمی است.باپیوستن افرادبه یکدیگروتوسعه روابط خودجوش وغیرساختاربین افراد،سازمان غیررسمی پدیدمیآیند.سازمان غیررسمی چهره دوم سازمان به شمارمی آید.سازمان غیررسمی دردل سازمان رسمی پدیدارمی شودوبدون آن نمی تواندایجادگردد.
مقدمه:
انسانهاباحرکت درمسیرتکامل ورشدعقلانی خود،بتدریج برضرورت((برنامه ریزی))درزندگی واقف شدندوآن رابه منزله ابزاری درخدمت مدیریت ورهبری نظامهای اجتماعی،موردتوجه قراردادند.سازمانهاوموسسه های اداری امروز،به حدی پیچیده شده اندکهبدون اقدام به برنامه ریزیهای دقیق،امکان ادامه حیات ندارند.برنامه ریزی مستلزم آگاهی ازفرصتها وتهدیدهای آتی،وپیش بینی شیوه مواجهه باآنهاست.
اهمیت وضرورت برنامه ریزی
برنامه ریزی ازوظایف بسیارمهم مدیران است وباسایروظایف آنهانیزارتباط دارداگرنگرش مبتنی بربرنامه ریزی به سراسرزندگی افرادتسری یابد،نوعی تعهدبه عمل برمبنای تعقل وتفکرآینده نگر،وعزم راسخ براستمرارآن،برایشانایجادمی گردد.
بعلاوه،تحقق اهداف فردی وسازمانی نیزمستلزم برنامه ریزی است،به طوری که حتی برای نیل به اهدافی بسیارجزئی وزودگذر-نظیررفتن به یک مهمانی یافروش یک محصول-نیزبایدبرنامه ریزی شود.
درواقع نیازبه برنامه ریزی ازاین مساله ناشی می شودکه همه سازمانها بافعالیت درمحیطی پویا،مترصدآنندکه منابع محدودخودرابرای رفع نیازهای متنوع وروبه افزایش خودصرف کنند.پویایی محیط ووجودتلاطم درآن،وعدم اطمینان ناشی ازتغییرات محیطی،برضرورت انکارپذیربرنامه ریزی می افزاید.
پیتردراکرمعتقداست که میان اثربخشی(تحقق اهداف وانجام کارهای درست)وکارآیی(درست انجام دادن کارها)تفاوت وجودداردهرچندکه درمراحل هدفگذاری وتحقق اهداف هردوی این مفاهیم،مدنظرقرارمی گیرند.
تعریف برنامه ریزی
برنامه عبارت ازتعیین هدف کوتاه وپیش بینی راه رسیدن به آن است.درواقع برنامه،نوعی تعهد به انجام فعالیتهای معین برای تحقق هدف،به شمارآیدبرای برنامه ریزی تعاریف گوناگونی ارائه شده است باتوجه به زمینه تخصصی خودآن راتعریف کند.دراینجاچندموردازاین تعاریف ارائه می شوند:
1-برنامه ریزی عبارت است ازتعیین هدف،ویافتن یاپیش بینی کردن راه تحقق آن
2-برنامه ریزی عبارت است ازتصمیم گیری درمورداینکه چه کارهایی بایدانجام گیرد.
3-برنامه ریزیعبارت است ازتصوروطراحی وضعیت مطلوب،ویافتن وپیش بینی کردن راهها ووسایلی که نیل به آن رامیسرسازد.
4-برنامه ریزی عبارت است ازطراحی عملیات برای تغییریک شیء یاموضوع،برمبنای الگوی پیش بینی شده.
بنابراین می توان نتیجه گیری ذیل رابه منزله((اصل برنامه ریزی))درنظرگرفت:برای تحقق هدف،قبل ازاقدام به استفاده ازتوان فیزیکی وانجام کار،بایدبااقدام به برنامه ریزی،به حدکافی ازتواناییهای ذهنی استفاده شود.
هدف ازبرنامه ریزی
به طورکلی،اهداف هربرنامه ریزی عبارتند از:
1-افزایش احتمال رسیدن به هدف،ازطریق تنظیم فعالیتها
2-افزایش منفعت اقتصادی ازطریق مقرون به صرفه ساختن عملیات
3-متمرکزشدن برطرق دستیابی به مقاصدواهداف،واحترازازانحراف ازمسیر
4-مهیاساختن ابزاری برای کنترل.
محاسن برنامه ریزی
مهمترین محاسن برنامه ریزی در سازمان عبارتند از :
1- تحقق اهداف سازمان ، فقط در صورت برنامه ریزی و اجرای برنامه ها ی مطلوب امکانپذیر است ،
2- برنامه ریزی به ایجاد فرصت برای اجرای تصمیم ها کمک می کند ،
3- برنامه ریزی بهاجرای منظم طرحها و تحقق اهداف سازمان کمک می کند .
به گونه ای که بتوان با پ=یش بینی کردن اجرای منظم طرحها ضروری در آینده ، حداکثر نتیجه را بدست آورد ،
4- فقط با برنامه ریزی موثر می توان سازمان را با رشد سریع فن آوری در محیط تطبیق داد.
5- برنامه ریزیموجب تسریع رشد اقتصادی در سطح کلان می شود و به بهره وری بهینه از عوامل تولید کمک می کند ،
6- برنامه ریزی مالی و بودجه بندی ، ابزاری برای کنترل فعالیتها محسوب می شود و به مدیر کمک می کند تا فرا گرد اجرایطرحها را تحت نظر قرار دهد ،
7- برنامه ریزی به تقویت روحیه کا گروهی کمک می کند و به افزایش کا آیی سازمان می انجامد .
روش های میان بر حل مساله
اگر مدیر با مساله ای مهم و مشگل مواجه شود که تصمیم گیری در مورد آن ضروری باشد ، یعنی خود به خود قابل حل نباشد ، گفته می شود که مدیر در وضعیت (( حل مساله ))قرار دارد ، بسیاری از مدیران متکی به استفاده از روشها ی میان بر حل مساله هستند .
برای مثال :
– برخی از مدیران معتقدنمد که باید از ((روشها قدیمی )) برای حل مساله استفاده کنند یعنی روشهایی را که وضعیتهایی مشابه گذشته به کار گرفته شده اند . اتخاذ نمایند .
– برخی از مدیران با استفاده از اختیارات خود ، ولی بر اساس توصیه های کارشناسان تصمیم می گیرند .
– برخی از مدیران از آنچه در فلسفه (( روش آزاد از تجربه )) نامیده می شود ، استفاده می کنند با این فرض که صحیح ترین پاسخ برای حل هر مساله یا منطقی ترین جواب هر مساله ، واضح ترین راه حل آن است )).
– هر چند که استفاده از این روشها در بعضی از موارد مفید است ، ولی ممکن است به اخذ تصمیمهای نادرست نیز بینجامد ، برای مثال شرکتی که با مشکل عدم مرغوبیت محصول مواجه شده بود ، تصمیمی روشن و منطقی اتخاذ کرد ، به این صورت که بر شدت و میزان کنترل کیفیت افزود ، ولی این تصمیم مساله را حل نکرد .
– زیرا در اثر تحقیقات بیشتر ، مشخص شد که علت کاهش مرغوبیت خرابی دستگاه تهویه و ت
اثیر آن بر افزایش خستگی کارکنان بود . همان طور که ملاحضه می شود در این قضیه واضحترین راه حل ، صحیح ترین راه حل مساله نبود .
فرا گرد منطقی حل مساله
به کارگیری هیچ کدام از روشها ی تصمیم گیری ، تضمین کننده صحت تصمیمها ی متخذه با آن روش نیست برای دست یابی به راه حلهای بهتر باید از روشهامنظم تر منطقی تر ، و مدبرانه تر استفاده شود . فر گرد تصمیم گیری منطقی ، همانند فر گرد برنامه ریزیاستراتژیک مشتمل
برمراحل ((تشخیص و تعریف مساله )) ، ((جمع آوری و تحلیل اطلاعات در مورد مساله ))، یافتن و ساختن راه حلهای بدیل )) ، ارزیابی و انتخاب بهترین راه حل ))، و اجرای راه حل انتخاب شده )) است
البته حل مساله با برنامه ریزی استراتژیک تفاوت دارد ، ولی در فرا گرد هر دوی آنها از روش منظمی استفاده می شود .
روشها و فنون تصمیم گیری
برخی از روشها و فنون قابل استفاده در تصمیم گیری عبارتند از :
1- تفکر خلاق،
2- تحقیق در عملیات ،
3- به کار گیری استراتژیها و مفاهیم زیر بنایی .
تفکر خلاق
بهره مندی از فکر خلاق ، در مرحله دوم فر گرد اخذ تصمیم از اهمیت ویژه ای برخورد ار است به طور کلی فر گرد تفکر خلاق با روش علمی تحقیق شباهت دارد ، ولی از حیث میزان تاکید بر قدرت خلاقیت و نو آوری ، با آ« متفاوت است ، میزان استفاده افراد از فرا گرد تفکر خلاق ، به میزان توانایی آنها در خلاقیت بستگی دارد . با وجود این گاهی بهره گیری از روشها ی مصنوعی برای افزایش تمرکز ذهنی و فعالیت فکری ضرورت می یابد .
تا همانند نوری که مناطق تاریک را روشن می کند ، نواحی تاریک و نهان ذهن را روشن نماید . فکر های خلاق از خزاینی سرچشمه می گیرند که مشتمل بر دانش و تجربیات گذشته فرد در دورانهای کودکی و بزرگسالیند . به این ترتیب می توان رابطه مستقیم میان خلاقیت و دوران زندگی فرد از کودکی تا بزرگسالی مشاهده کرد. بدیهی است.
که به کار گیری روشها یی نظیر ((هم انمدیشی غیر مستقیم )) به ارئه فکر های نو و بکر کمک می کند .
تحقیق در عملیات
تحقیق در عملیات ، بر به کار گیری روشهایی عملی در تصمیم گیریها و برنامه ریزیهای مدیران دلالت دارد. و از طریق کاربرد فنون پیشرفته ریاضی در تصمیم گیریها و حل مسائل اداری ، موجب تغییر در دیگاه آنها نسبت به مسائل سازمانی می شود این تغییر دیدگاه دو ویژگی عمده دارد :
1- بر واقعیتهایی تاکید دارد که به مثابه زیر بنای اداری در یک واحد سازمانی مد نظر قرار می گیرند .
2- بر ایجاد نگرشی کلی نگر و نسبتاً جامع و فر گیر نسبت به مسائل تاکید دارد (به جای نگرش جزئی نگر )
بدیهی است که کار برد فنون تحقیق در عملیات باید با همکاری متخصصان این فنون انجام گیرد ، یعنی ابتدا باید این متخصصان به برسی و تحلیل مسائل بپردازند و سپس مدیران برا اساس نتایج تحلیل آنها ، اقدام به اتخاذ تصمیم کنند ، بنا بر این اظهار نظر های این گونه متخصصان جنبه مشورتی پیدا می کند .
با استفاده از فنون تحقیق در عملیات به جای تاکید بر حل مسائل خاصی هر واحد
سازمانی ( بهینه سازی بخشی )، به بهینه ساختن نتیجه عملکرد کلی سازمان بهینه سازی کلی مبادرت میشود . بهره گیری از روشها ی تحقیق در عملیات مستلزم همکاری یک گروه متخصص است تا با استفاده از روشها و فنون متنوع ، کلیه جنبه های مسائل سازمانی را برسی و تحلیل
نماید .
برخی از روشها و فنون مورد استفاده در تحقیق در عملیات عبارتند از :
1- برنامه ریزی خطی 1 ،
2- فن مونت کارلو 2 ،
3- نظریه صف 3 ،
این فنون با توجه به وضعیت خاص هر مساله برای طراحی الگوها ریاضی انتزاعی متناسب با آن به کار می روند . هرچند ییک مدل بهتر بتواند وضعیت حقیقی مساله را نشان بدهد ، نتایج حاصل ا
ز به کار گیری آن مفید تر خواهد بود .
به کارگیری استراتژیهای و مفاهیم زیر بنایی
هر فرد یک چهار چوب ادراکی خاص خود را دارد که در اخذ تصمیمهای روز مره در محیط کار و زندگی، از آن استفاده می کند اقدام به توسعه و گسترش این چهار چوب ، اگر صرفاً از طریق تجربه اندوزی انجام گیرد ، هر چند کاری وقت گیر و کسل کننده است ، ولی بسیار مفید و موثر
خواهد بود .
برای تسریع فرا گرد تجربی مذکور ، می توان از مفاهیم و استراتژیها ی معینی که از تجربه ها و دیگران به دست آمده است و گاهی نیز با پژوهشها و مطالعات تحقیقی تائید شدهاند ، استفاده کرد .
برخی از این مفاهیم که در اینجا فقط به بیان ماهیت کلی و تعریف آن ها بسنده می شود . عبارتنداز :
1- قبل از برنامه ریزی برای هر گونه اقدام ، ابتدا باید هدفها را به طور واضح بیان کرد .
2- هزینه اجرای هر بدیل ، حتی المقدور باید توسط پیشنهاد کننده همان بدیل ، تعیین شود .
3- ویژگیهای یک بدیل مناسب باید بر حسب ویژگیهای وضعیت خاص مساله ، بیان شود بدین منظور باید سعی شود که وضعیت موجود بدرستی شناخته شود و با توجه به واقعیتها ، به طور معقولی تلاش شود تا ویژگی های مطلوب برای یک بدیل مناسب گردند .
عامل زمان ، حائز اهمیت فراوان است زیرا حتی اگر یک راه حل و بدلیل مناسب ، در زمان نا مناسب نتایجی به کار گرفته شود ، ممکن است همانند راه حلهای نامناسب نتایجی فاجعه آمیز به بار آورد .
بدیهی است که نباید به طراحی و تنظیم راه حلهایی منطقی و مناسب ، و خلافیت در به کار گیری روش علمی تحقیق و برنامه ریزی مبتنی بر تحقیق در عملیات و تفکر خلاق ، اکتفا شود ، زیرا تصمیم گیرنده موفق))کسی است که بتواند این اقدامات را به کار گیری راهبرد های اجرایی مناسب تکمیل کند ، برای مثال :»
هنگامی که کل برنامه مورد قبول تصویب کنندگان آن نیست ابتدا بایدبخشی از آن – که احتمالاً پذیرفته خواهد شد – برای تصویب ارائه گردد و پس از اجرای آن است که برنامه های نو و ابتکار ی، ابتدا برای مدیران اجرایی جوانتر مطرح گردد و از طریق آنها برای سایر مدیران مطرح شود،راهبردمناسب دیگرآن است که درصورت ضرورت،به جای((تکمیل تدریجی))مراحل انج
ام کار،برای((تکمیل سریع))آن،به طورگسترده اقدام شود.
مراحل برنامه ریزی عملیاتی عبارتناز:
الف)تدوین برنامه های کوتاه مدت(تنظیم بودجه وزمانبندی)
ب)تعیین معیارهای کمی وکیفی سنجش عملکردوارزیابی هزینه های اجرای عملیات
ج)ارزیابی برنامه هاوتعیین مواردانحراف عملکرد ازآنها
د)تجدیدنظردربرنامه هاوتهیه برنامه های جدید.
فنون برنامه ریزی:
درواقع هربرنامه ریزی،مشتمل برتصمیمهایی است که برای اجرادرزمان آینده،اتخاذشده اند.باافزایش تعدادمتغیرهای موثربرهرتصمیم،تصمیم گیری دشوارترمی شود.به گونه ای که گاهی استفاده ازابزاروروشهای متعددی برای تصمیم گیری ابداع شده اندبرخی ازاین روشها،برنامه ریزان راقادرمی سازندکه باتجسم موقعیت هریک ازعوامل موثربرتصمیم،برای نیل به وضعیت مطلوب،برنامه ریزی کنند.برخی ازاین ابزارهاوفنون عبارتنداز:
الف)نمودارمیله ای
ب)نمودارشبکه
ج)فن ارزشیابی وتجدیدنظردربرنامه
د)روش مسیربحرانی.
نمودارسازمانی:
یکی ازاسنادی که پس ازرسمیت یافتن سازمان،تنظیم می شود،نمودارسازمانی است.
برای تهیه نمودارسازمانی ،رعایت مواردذیل توصیه می گردد:
1-برای نشان دادن واحدهای سازمانی ازکادرمستطیل استفاده شود(البته گاهی ازدایره یاسایرشکلهای هندسی نیزاستفاده می شود)
2-مهمترین واحدسازمانی رامعمولاَدربالای نمودارقرارمی دهند،به طوری که فاصله هرواحدازبالاترین واحد(که بیشترین منابع قدرت سازمانی رادراختیاردارد)معرف میزان قدرت واهمیت آن واحداست.البته درنمودارهایی که به صورت افقی یادایره ای ترسیم می شوند،شاخص تعیین کننده قدرت متفاوت است.درنمودارهای افقی ،مهمترین واحدرادرسمت راست ودرنمود
ارهای دایره ای،مهمترین واحدرادرمرکزقرارمی دهند.
3-خطوطی که بین واحدهای سازمانی رسم می شود،بایدنشان دهنده روابط سازمانی آنهاباشد.این خطوط نشان می دهندکه هرواحددرمقابل کدام واحدمسئول وپاسخگواست.
4-اگرخط ارتباطی میان دوواحد،فقط مبین اعمال بخشی ازقدرت باشد،آن راباخط چین(–)نشان می دهند،برای مثال اگرمعاون امورکارکنان درستادمرکزی برامورفنی واحدکارگزینی شعبه ه
انظارت داشته باشند،یک خط چین بین معاونت مذکوروواحدکارگزینی رسم می شودکه بیانگر اختیاراعمال نظارت فنی است.
5)اگرمتمایزساختن واحدهای صفی ازواحدهای ستادی موردنظرباشد،بایدواحدهای ستادی راکنارخط فرماندهی(سلسله مراتب سازمانی)ترسیم کرد.
سازماندهی:
سازماندهی فراگردی است که طی آن ،باتقسیم کارمیان افرادوگروههای کاری،وایجادهماهنگی میان آنها،برای کسب اهداف تلاش می شود.درابتدادرموردسازماندهی به طورکلی وبه
اجمال اظهارنظرمی شد،ولی به تدریج برخی ازصاحبنظران اقدام به تشریح ساخت سازمانی کردندوجنبه هایی ازسازماندهی ،نظیرتخصص ورسمیت راموردبررسی قراردادند.
باتوجه به تعریف فوق ،فراگردسازماندهی مشتمل به سه مرحله ذیل است:
الف)طراحی وتعریف کارهاوغعالیتهای ضروری
ب)دسته بندی فعالیتهابرحسب مشاغل ومنصبهای سازمانی تعریف شده
ج)برقراری رابطه میان مشاغل ومنصبهای سازمانی ،برای کسب اهداف مشترک.
گاهی درمتون علمی مدیریت سه اصطلاح سازمان،سازماندهی،وساخت یاساختارسازمانی رابه جای یکدیگربه کارمی برند،درحالی که ساختارسازمانی حاصل فراگردسازماندهی وطراحی سازمان است ومشتمل برمجموعه روابط،مقررات وقوانینی است که حتی اگربه طورغیررسمی شکل گرفته باشند،به طوررسمی تصویب می شوندوفعالیتهای افرادبرای کسب اهداف مشترک سازمانی
راشکل می دهند.هدف ازطراحی ساخت سازمانی آن است که نیروی انسانی ومنابع موجودبه گونه ای همامنگ وترکیب شوندکه برهم نیروزایی وافزایش کارآیی منابع موجودبینجامد.درواقع سازماندهی فراگردی است که باسایرفراگردهای مدیریت تعامل داردونقش مهمی درکسب هدفهای سازمان ایفامی کند.
فراگردسازماندهی رسمی:
نظریه پردازان کلاسیک براین باوربودندکه قصوردرتعریف دقیق روابط سازمانی موجب کاهش کارآیی وبروزابهام وسردرگمی درسازمان می شود،بنابراین هرچه وظایف وفعالیتهای افرادوگروههای کاری سازمان به طوردقیق تری تعریف شوند،انجام وظایف سازمان آسانتروبهترخواهدشد.براساس این باور،تنظیم ساخت سازمان،بایدطی مراحلی معین وضمن رعایت اصولی کلی انجام می پذیرفت.طبق نظریه های کلاسیک،برای سازماندهی بایدمراحل چهارگانه ای به شرح ذیل طی
شوند:
مرحله اول:تقسیم کل سازمان درقالب چندبخش عمده(تقسیم بندی افقی ).
مرحله دوم:ایجادارتباط میان سطوح سازمانی باتوجه به اختیارات آنها(تقسیم بندی عمودی)
مرحله سوم:مرتبط ساختن سلسله مراتب سازمانی (ترکیب افقی)
مرحله چهارم:جایابی برای کارکنان وتثبیت نیروها، ازطریق طی مراحل
البته درموردنحوه سازماندهی وترتیب مراحل ایجادوشکل گیری سازمان،اختلاف نظروجوددارد،به طوری که گروهی((روش سازماندهی ازپایین به بالا))وبرخی ((روش سازماندهی ازبالابه پایین))راتوصیه می کنند.برای مثال،درچهارچوب نظریه های مکتب کلاسیک((روش سازماندهی ازبالابه پایین))توصیه می شود.
تقسیم کار:
تقسیم کاریعنی تقسیم وظایف سازمانی براساس اصل تخصص بین اعضای سازمان.این اصل همان تخصصی کردن کارهاست که اقتصاددانان خصوصاَآدام اسمیت برای استفاده با صرفه نیرویکاربرای اولین بارپیشنهادکرده اند.رعایت این اصل موجب افزایش کارآیی می گردد.زیراافرادعهده داروظایف وتکالیفی می گردندکه برای انجام آن شرایط لازم برخوردارند.فایول معتقداست که اصل تقسیم کاردرکلیه فعالیتهای سازمان قابل استفاده است.دربورکراسی بایدبراساس تخصص افرادبه تقسیم منظم وظایف،تامین اختیارقانونی وتامین حقوق مناسب پرداخت وهرکس درسازمان بایدفقط درحوزه مسئولیت خودمشغول باشدودرنقش ومسئولیت دیگران دخالت نکند.بوروکراسی بااعمال تخصص گرایی این امکان رابرای فردفراهم می آوردتادرزمینه مربوط ازبالاترین سطح تجربه وتخصص برخوردارشودوتولیدنیزافزایش یابد.
تقسیم کارعمودی:
معمولاَدرسازمانهای بزرگ،سه سطح مدیریت عالی،میانی،وعملیاتی پیش بینی می شوند.این سطوح سلسله مراتبی راتشکیل می دهندکه هرچه ازسطح پایین آن روبه بالامی رویم.میزان قدرت واختیارافزایش می یابد.به این ترتیب نوعی تقسیم کاربین واحدهای سطوح متعددسلسله مراتب ایجادمی شودکه((تقسیم کارعمودی))نامیده می شود.درتقسیم کارعمودی،سه موضوع قابل تامل بایدمدنظرقرارگیرد:
1-تعدادسطوح سازمانی موردنیازدرسلسله مراتب سازمانی-به این ترتیب برحسب تعدادسطوح سازمانی،شکل هرم سازمانی ممکن است به صورت((تخت))((متوسط))((بلند))دربیاید.
2-حیطه نظارت-که به تعدادکارکنانی که مستقیماَبه یک مدیرگزارش می دهند،دلالت دارد.
3-درجه تمرکز-که برجایگاه اصلی تصمیم گیری درسازمان دلالت دارد،به این ترتیب که هرگاه کلیه تصمیمهای مهم دررده بالای ساخت سازمانی اخذ شودریالسازمان بسیارمتمرکزخواهدشدوهرگاه باتفویض اختیاروحذف قوانین دست وپاگیر،امکان تصمیمگیری توسط مدیران سطوح میانی وعملیاتی افزایش یابد وسازوکارهای کنترل به سطوح پاینترواگذارگردد،ازتمرکزکاسته می شود.
سازماندهی برمبنای وظیفه:
دراین روش ،واحدهای سازمانی رابرمبنای وظایف سازمان،طراحی وایجادمی کنند.برای مثال،دریک سازمان تولیدی وبازرگانی،واحدهای طراحی محصول،تولید،انبار،بازاریابی،فروش ونظایرآن درنظرگرفته می شوند.این روش ازقدیمی ترین روشهای سازماندهی محسوب می شودوهنوزهم بسیاری ازسازمانها،بویژه برای سازماندهی سطوح عملیاتی،مورداستفاده قرارمی گیردومعمولترین شیوه سازماندهی است.
سازماندهی برمبنای محصول
دراین روش،واحدهای سازمانی رابرمبنای انواع محصولات وخدمات سازمان،طراحی وایجادمی کنند،به طوری که هرواحدسازمانی مسئول انجام کلیه عملیات ساخت وتولیدیک محصول معین می شودوحتی گاهی اوقات،وظیفه بازاریابی وفروش آن محصول رانیزبه عهده می گیردوکلیه واحدهای پشتیبانی موردنیازخودرابه طورمستقل ایجادمی کند،دراین حالت،به سهولت می توان باتوجه به معیارهایی نظیر میزان سودوبهره وری هرواحد،عملکردآنهاراباهم مقایسه وارزیابی کرد.
مزایای این روش سازماندهی عبارتن از:
1-باتوجه به مشخص شدن حوزه فعالیت،ومیزان اختیارومسئولیت مدیران،استقلال نسبی آنهاحفظ می شود.
2-بامعطوف شدن توجه مدیران به یک واحدمعین،تلاش آنهامصروف سودآوری درآ« واحدمی گردد.